terça-feira, 13 de março de 2012

ANÁLISE DE SWOT



A análise de Swot é uma ferramenta utilizada par fazer análise do ambiente, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

A análise de Swot é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo
de Forças (Strengts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (oportunities) e Ameaças (Threats).


Na prática:
A análise se divide em:

Ambiente interno ( Forças e fraquezas )
Ambiente externo   ( Oportunidades e ameaças )

                  OU SIMPLESMENTE       F O F A

O objetivo da Swot é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.


As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos.
( importante lembrar que forças e fraquezas nós podemos controlar, mudar o nosso depto, nossas ações. O resultado está em nossas mãos, nós temos a solução..)


Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
( oportunidades e ameaças estão no ambiente externo, como nossos concorrentes, o poder de barganha, os novos entrantes ( made in china).......). Precisamos ficar atentos, porque o nosso concorrente está de olho em nossos produtos  para agregar algum valor e fazer um novo lançamento.


Para a maioria das indústrias, a rivalidade entre os concorrentes é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também, a inovação, marketing, etc.


Forças – Corresponde, aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores.
Ex: marcas de produtos
       Conceito da empresa
       Participação de mercado
       Que vantagens vc tem?
       O que vc faz bem?
       O que os outros vêem como suas forças ?
       Vantagens de custo
       Localização
       Grau de controle sobre a rede de distribuição


Fraquezas- Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:

Ex: pouca força da marca
       O que vc poderia melhorar?
       O  que vc faz mal?
       O que vc deve evitar?
       Baixo conceito junto ao mercado
       Custos elevados
       Localização não favorável
       Falta de acesso a fontes de matérias primas
       Pouco controle sobre a rede de distribuição


Oportunidades – São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que poodem favorecer a sua ação estratégica, desde que  conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durem.
O estímulo ao início do levantamento das oportunidades pode ser através das perguntas:
- onde estão as chances à nossa frente?
- quais são as tendências interessantes?
- oportunidades úteis podem surgir de situações como:
   - necessidades não satisfeitas do consumidor
   - pontos não atendidos pelo concorrente
   - mercados não explorados


Ameaças – São forças incontroláveis  pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.
- que obstáculos a empresa encontra?
- o que os seus concorrentes estão fazendo?
- há alguma mudança no padrão de consumo de seus clientes?
- as mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição?
- a empresa apresenta problemas financeiros?


Técnica Swot
- as informações devem ser recentes e isentas
- as fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
- todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
- pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
- pode-se utilizar braisntorming , pesquisas, entrevistas, etc
- deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não percepções de gerentes
- deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de MKT que produzirão resultados desejados


No poder de barganha dos clientes, os mesmos exigem mais qualidade por um preço menor de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim, jogando os concorrentes uns contra os outros. Podemos chamar também como mercado de realizações. A capacidade de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.


No poder de barganha dos fornecedores, também conhecido como mercado de insumos, que são fornecedores de matéria-prima, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por ex, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
- grau de diferenciação dos insumos
- custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto
- ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.


Ameaça de novos entrantes – Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia de um setor e frequentemente recursos substanciais.
Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil  a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena.
Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte da empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente “roubar” os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto, pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.


Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.
- a existência de barreiras de entrada ( patentes, direitos, etc, )
- acesso aos canais de distribuição
- diferenciação dos produtos
- exigências de capital
- políticas governamentais
- marca
- vantagens de custo
- economia de escala
- custos de transição


Ameaças de produtos substitutos
A existência de produtos substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica  de barganha que pode afetar as empresas.
Assim os substitutos podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças, tendências do mercado. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.
- relação preço / rendimento
- nível de diferenciação do produto
- poder de barganha do comprador
- qualidade do produto


Importante;
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determindo setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o setor e as características que governam as suas forças competitivas.


CRUZANDO AS INFORMAÇÕES:
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas “casando” Oportunidades e Forças, por ex.
No caso do cruzamento entre Oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhores as Oportunidades.

O cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a possibilidade de se investir na modificação do Ambiente, de modo a torná-la favorável à empresa ( não é tarefa fácil de ser conseguida)

Se no cruzamento entre Ameaças e fraquezas estiverem situações de alta relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações  profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.

sexta-feira, 11 de março de 2011

O PAPEL DO GERENTE



 

 
UNIVERSIDADE DE MOGI DAS CRUZES
CLAUDETE DE MELO
DILAINE APARECIDA BATISTA
MARCELO SILVA

 

 

 
TRABALHO DE PROJETO INTERDISCIPLINAR
LIDERANÇA

 


 


 


 


 


 


 


 

Mogi das cruzes, SP
2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
UNIVERSIDADE DE MOGI DAS CRUZES
CLAUDETE DE MELO
DILAINE APARECIDA BATISTA
MARCELO SILVA

 


 
TRABALHO DE PROJETO INTERDISCIPLINAR
LIDERANÇA

 
Trabalho de projeto interdisciplinar, apresentado ao curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, 1º semestre de 2009 da Universidade de Mogi das Cruzes, como parte dos requisitos para avaliação do semestre.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Profº Orientador: GILSON GODOY

 


 
Mogi das cruzes, SP
2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 


 


 


 


 


 


 

RESUMO

 

 
A presente pesquisa tem por objetivo de comentar uma função de extrema responsabilidade que é há função de um gerente e o seu papel na administração, uma função que requer competência e qualidades, para lidar com diversas situações, onde hoje no mundo dos negócios não basta só ser o gerente, mas desempenhar um bom papel é uma boa liderança.

A administração é um processo dinâmico, que consiste em tomar decisões sobre o uso de recursos visando à realização de objetivos. O processo de administrar consiste em cinco processos: planejar, organizar, liderar, executar e controlar.

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. As teorias e técnicas de administração que atualmente são utilizadas surgiram há muito tempo, desde que os gerentes do passado enfrentaram problemas práticos e tinham que achar soluções para resolvê-los. Tudo começou a mais ou menos 6.000 anos, na região onde atualmente fica o oriente médio durante o período da revolução urbana, a partir de onde surgiram as cidades que precisavam de administradores. Podemos citar exemplos: o Egito com suas grandes construções, o exército romano com sua hierarquia e logística, Roma com um grande império multinacional, os gerentes do passado nos deixaram um grande legado cultural nos quais ate hoje são usados como base de princípios, para o gesto de hoje administra e gerenciar.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 

SUMÁRIO

 
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 4

 
2. PAPEL DO GERENTE .................................................................................................
2.1 NOÇÕES SOBRE GERÊNCIA ...................................................................................
2.2 O QUE É GERÊNCIA..................................................................................................
2.3 DESEMPENHO GERENCIAL....................................................................................
2.4 AS FUNÇÕES DO GERENTE....................................................................................
2.5 AS LIMITAÇÕES DO GERENTE NA CONDIÇÕA DE DECISOR .........................
2.6 OS ESTILOS DECISORIOS DOS GERENTES.............................................................
2.7 GERENCIA FINANCEIRA........................................................................................
2.8 GERENCIA DE COMPRAS.......................................................................................
2.9 GERENCIA DE PRODUÇÃO.....................................................................................
2.10 GERENCIA DE VENDAS.......................................................................................
2.11 GERENCIA DE PESSOAL......................................................................................
2.12 GERENCIA DE DESENVOLVIMENTO.................................................................
2.1 O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES.......................................................................

 
3. LIDERANÇA ...............................................................................................................
3.1 LIDER OU GERENTE..............................................................................................
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA......................................................................................
3.3 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA...............................................................................
3.4 DESEMPENHO DA LIDERANÇA...........................................................................
3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO................................................................................
3.6 LIDERANÇA ORIENTADA PARA TAREFA..........................................................
3.7 LIDERANÇA ORIENTADA PARA PESSOAS........................................................
3.8 LIDERANÇA CARISMATICA..................................................................................
3.9 LIDERANÇA INSPIRADORA.................................................................................
3.10 LIDERANÇA IMPECAVEL...................................................................................
3.11 O QUE FAZ O LIDER.............................................................................................
3.12 DIFERANÇA ENTRE LIDER E O ADMINISTRADOR..........................................

 
4. MOTIVAÇÃO...............................................................................................................
4.1MOTIVOS INTERNOS E EXTERNOS........................................................................
4.2 MOTIVOS INTERNOS.............................................................................................
4.3 MOTIVOS EXTERNOS...............................................................................................
4.4 NECESSIDADES HUMANAS.....................................................................................
4.5 HIERARQUIA DE MASLOW................................................................................... ..
4.6 PRATICAS MOTIVACIONAIS.................................................................................
4.7 PROGRAMAS DE INCENTIVOS...................................................................................

 
5. COMUNICAÇÃO GERENCIAL.......................................................................................
5.1 COMUNICAÇÃO........................................................................................................ .
5.2 PROCESSO DA COMUNICAÇÃO...............................................................................
5.3 EMISSOR RECEPTOR..................................................................................................
5.4 RUIDOS..............................................................................................................................
5.5 REALIMANTAÇÃO (FEEDBACK)............................................................................................
5.6 EFICACIA NO PAPEL DO OUVINTE.......................................................................................
5.7 MEIOS DE COMUNICAÇÃO...................................................................................................
5.8 COMUNICAÇÃO ORAL ....................................................................................................
5.9 COMUNICAÇÃO ESCRITA.................................................................................................
5.10 OS RECURSOS VISUAIS...................................................................................................
5.11 LINGUAGEM CORPORAL................................................................................................
5.12 DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS DO EMISSOR.......................................................
5.13 COMPREENSÃO DO RECEPTOR.......................................................................................
5.14 ARTICULAÇÃO DE IDEIAS................................................................................................
5.15 CODIFICAÇÃO EFICAZ.....................................................................................................
5.16 OBJETIVO NO INICIO.......................................................................................................
5.17 CONTATO PSICOLOGICO COM DESTINATARIO................................................................
5.18 USO DE ILUSTRAÇÕES.....................................................................................................
5.19 DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS DO RECEPTOR......................................................
5.20 A IMPORTANCIA DE OUVIR.............................................................................................
5.21 COMUNICAÇÃO INTERNA...............................................................................................

 
6. RECURSOS HUMANOS..........................................................................................................
6.1 PLANEJAMENTO...............................................................................................................
6.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO...............................................................................................
6.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................................................................................
6.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...........................................................................................
6.5 REMUNERAÇÃO OU RECOMPENSA....................................................................................
6.6 HIGIÊNE SAÚDE E SEGURANÇA...........................................................................................
6.7 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS...........................................................................................
6.8 FUNÇÕES POS-EMPREGO.....................................................................................................

 

 

 

 

1.Introdução


 

As organizações, após a revolução industrial possuem uma grande importância dentro da sociedade. Elas controlam praticamente todos os meios de produção, tanto dos produtos quanto dos serviços, esta importância está diretamente vinculada aos indivíduos que controlam e determinam os caminhos a serem seguidos: os gerentes. A importância destes elementos para as organizações está na proporção da importância das organizações para a sociedade.

A sociedade e principalmente os setores produtivos necessitam ser eficientes no que diz respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes para as necessidades dos indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize, entre eles podemos destacar as organizações. Estudo é discutido a importância do papel do gerente nas organizações.

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A administração é um processo dinâmico, que consiste em tomar decisões sobre o uso de recursos visando à realização de objetivos. O processo de administrar consiste em cinco processos: planejar, organizar, liderar, executar e controlar.

Teorias e técnicas de administração que atualmente são utilizadas surgiram há muito tempo, desde que os gerentes do passado enfrentaram problemas práticos e tinham que achar soluções para resolvê-los. Tudo começou a mais ou menos 6.000 anos, na região onde atualmente fica o oriente médio durante o período da revolução urbana, a partir de onde surgiram as cidades que precisavam de administradores. Podemos citar exemplos: o Egito com suas grandes construções, o exército romano com sua hierarquia e logística. Roma com um grande império multinacional, os gerentes do passado nos deixaram um grande legado cultural nos quais ate hoje são usados como base de princípios, para o gestor de hoje administrar e gerenciar.


 

 

 

 

 

 

 

 

 
2. Papel do gerente

 
Segundo Fayol (Maximiano, 2007)pag38 considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores. Uma idéia que se aplica a qualquer tipo de organização, embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitavam de ordens para saber o que fazer, e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial combater o excesso de regulamentos e a burocracia e a papelada também, de acordo com Fayol, são responsabilidade do gerente.

 

2.1 Noções Gerais Sobre Gerência


 

Gerência de um órgão é a obtenção da execução de funções de atividades do órgão, por outras pessoas. Gerente é a pessoa que atua na gerência.

Técnica de gerência consiste no conhecimento necessário à atuação na gerência. A gerência constitui conhecimento e técnica, e não de ciência, por que:

Não há uma única solução para cada problema, a atuação gerencial pode produzir resultados imprevisíveis, devido ao grande número de fatores envolvidos,

Tornando inviável a formulação de leis.

Direção é um termo ás vezes usado em lugar de gerência. O termo diretor está mais consagrado para indicar gerente de órgão superior.

Comando é um termo usado em órgãos militares, em lugar de gerência, e comandante é usado em lugar de gerente. È usual a designação de comando. E comandante de batalhão de infantaria, regimento de artilharia, etc.

Administração é um termo ás vezes usado em lugar de gerência, porém é um termo consagrado para indicar a função referente à obtenção de recursos como pessoal, materiais, serviços gerais e outros. Administrador é um termo raramente usado para indicar gerente.

Chefia é um termo algumas vezes usado em lugar de gerência, e chefe é usado em lugar de gerente.


 

 

2.2 O QUE É GERÊNCIA


 

Segundo (Maximiano, 2007.pag204). A definição de Fayol de papéis e de ações da gerência distingue entre cinco elementos:

- Prevoyance (previsão & planta). Examinando o futuro e redigir uma planta de ação. Os elementos da estratégia.

-Para organizar. Configuração acima da estrutura, material e ser humano, do empreendimento.

-Ao comando. Mantenha a atividade entre o pessoal.

-Para coordenar. Unir e junta, toda atividade e esforço.

-Ao controle. Vendo que tudo ocorre na conformidade com régua estabelecida e comando expressado.

Por muito tempo na história da humanidade, as pessoas dependeram de fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para conseguir os bens e serviços para suprir suas necessidades. E atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (Kotter, 1982).

O aumento importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da import em que eles são diretamente responsável pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. Drucker (1954, p.341) registra que "o trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro sendo que o gerente além de conduzir sua orquestra, desempenha também o papel de intérprete". Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a escolha através de si própria e principalmente através de seus comandos.

O reconhecimento da importância do gerente levou vários autores a pesquisar suas atividades dentro da organização buscando responder à questão: quais são as funções do gerente da organização.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 DESEMPENHO GERENCIAL


 

Desempenho gerencial é o desempenho aos resultados obtidos na gerência.

Os tipos de desempenho gerencial são:

Eficiente, no qual o resultado é igual ou superior a um padrão.

Ineficiente, no qual o resultado é inferior a um padrão.

O padrão de desempenho é que permite identificar o tipo do desempenho.

Os principais fatores que influem na obtenção do desempenho gerencial eficiente são:

Instinto para gerência eficiente. Muitas vezes um gerente é eficiente por instinto, ou seja, mesmo sem ter conhecimento da técnica de gerência.

Conhecimento da técnica de gerência, referente às funções gerenciais e outros fatores. No estudo de gerência, para cada função gerencial devem ser analisadas as diversas maneiras de atuação gerencial e os resultados que costumam ser obtidos em cada maneira. Este estudo é fundamental para obtenção de desempenho gerencial eficiente.

Capacidade de emprego do conhecimento da técnica de gerência. Um gerente pode ter o conhecimento, mas não ser capaz de empregá-lo.

Disponibilidade de recursos. Um gerente pode ter conhecimento e capacidade de empregá-lo, mas os recursos necessários podem não estar disponíveis.

Existência de motivação financeira, como bonificação para desempenho acima do padrão.

Conhecimento das atividades desenvolvidas no órgão, para ter atuação eficiente no planejamento.

Existência de órgão superior de contabilidade independente, para montagem dos relatórios dos vários órgãos e para auditoria interna.

Existência de representação externa por três diretores independentes.

Existência de motivações diversas criadas pelo órgão supremo, como: estabelecimento de padrões de desempenho, análise de relatos periódicos, exigência de relatos, estabelecendo os dados a ser fornecidos à provação de normas e planos etc. Análise de planos e normas por um órgão superior de contabilidade.

Principais benefícios da gerência com desempenho eficiente são:

  • Obtenção de maior lucro, resultando em maior remuneração do investimento dos sócios de uma empresa, e aumento do patrimônio líquido, com aumento

  • Obtenção de menor custo no governo, permitindo a prestação de serviços para um número maior de pessoas.

  • Aumento da participação de uma empresa no mercado, devido ao menor custo, que permite ofertar o produto pelo menor de venda.

  • Obtenção do mínimo de roubos, de corrupção e de desperdício de recursos.

  • Obtenção de recursos na quantidade e qualidade adequadas, e pelo menor custo.

  • Realização de investimentos de rentabilidade adequada para os sócios.

  • Manter o pessoal trabalhando sem insatisfação.


 

 

2.4 AS FUNÇÕES DO GERENTE


 

Muito se tem discutido sobre as funções gerencias. O gerente desempenha papéis dentro da organização. O primeiro papel é interpessoal, que existe como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua posição hierárquica formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da organização. O segundo papel é o informa onde o gerente é colocado como centro da rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos interpessoais decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua situação privilegiada dentro da rede de comunicação exigem que ele discuta e decida sobre os caminhos da organização.

O trabalho do gerente dificilmente pode ser dissociado do processo decisório. Apesar desta importância, deve-se considerar o gerente como um indivíduo e, como tal, possui características e limitações que dificultam a condução ótima deste processo.


 

2.5 AS LIMITAÇÕES DO GERENTE NA CONDIÇÃO DE DECISOR


 

O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações que se refletem em suas atividades profissionais, inclusive no processo de tomada de decisão.

Limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente, onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental, lógica, aritmética e assim por diante.

Limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores internos influenciarão no processo.

Limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das informações necessárias à escolha e implantação da solução no momento mais apropriado

Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de informação influenciara a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do sistema de informações


 

 

2.6 OS ESTILOS DECISÓRIOS DOS GERENTES


 

A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo gerente como indivíduo e pelo seu estilo gerencial.

Estilo Decisório: utiliza pouca informação para decidir. Conversa e ação direta, muito pouco planejamento, não respeita a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com tomadas de decisão a cada reunião. Preferem organizações com tarefas bem definidas e trabalham um problema de cada vez. Estilo autocrático e delegativo procurando resultados sem interferir na tarefa delegada.

Estilo Flexível: utiliza pouca informação para decidir mais procura analisá-las sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. Adaptativo, flexível e criativo, preferindo a intuição ao planejamento. Trabalha com vários objetos que geralmente refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitação que a resistência. Preferem organizações com pouca estrutura e regras, e com trabalhos pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo.

Estilo Hierárquico: planeja a um longo prazo fazendo análises complexas dos dados. Máximo uso de informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista, tentando fazer antecipações Controladoras, centralizador, preocupado com os métodos utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua comunicação pela complexidade e detalhamento das idéias. Tem como ideal a burocracia, podendo inibir a criatividade.

Estilo Integrativo: usa bastante informação e gera o maior número de alternativas possíveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as situações. Valoriza a exploração e a criatividade. As decisões estão abertas a modificações e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da organização. Preferem organizações menos rígidas. Os projetos são longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite "feelings", fatos e opiniões como informação.

Estilo Sistêmico: é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina qualidades do integrativo e do hierárquico. É um maximizado e multifoco ou unificou. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Enfatiza a priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é dirigido para objetivos maiores e a um longo prazo. Valoriza a informação, estimulando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações informais. Utiliza todos os recursos para compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos, fluxos, etc.)

A observação certas características do tomador de decisão é importante, principalmente quando se está projetando os sistemas de informação que poderão ser utilizados pelos gerentes. Sem este cuidado, corre-se o risco de se conceber sistemas gerenciais que serão subutilizados ou simplesmente não serão utilizados. A forma com que as informações poderão ser exibidas aos gerentes, conforme o seu estilo estará diretamente relacionado com a sua maior ou menor utilização.


 

2.7 GERÊNCIAS FINANCEIRAS


 

A autoridade sobre as atividades relacionadas com o financiamento de uma empresa de tamanho ponderável é normalmente delegada, em algum ponto, a um gerente especial. O ponto exato em que se verifica tal delegação varia de empresa para empresa. Entretanto, tudo depende, em certa medida, de que aspectos da gerência financeira são delegados pelo chefe da empresa.

Providenciar empréstimo para atender às necessidades de toda a empresa.

Assegurar que os fundos dos credores não sejam dissipados e sim retidos pela empresa.

Manter uma situação que permita aos credores individuais a retirada de fundos.

Pagar um preço justo pela utilização do dinheiro dos credores.

Assegurar que o numerário dos credores e a renda da empresa sejam encaminhados aos elementos da organização em proporções justas e no tempo devido.

Velar para que o dinheiro destinado à organização não sejam malbaratado, ou utilizado de maneira não autorizada.

Fazer o cálculo dos lucros e, na sua distribuição, conciliar as exigências da empresa e dos emprestadores de capital.

Evitar que o valor contábil do capital se distancie dos preços de marcado.

Escolher e utilizar bons instrumentos contábeis.

Controlar o pessoal da contabilidade, da estatística e da escrituração.


 

 

 

 

 

 

2.8 GERÊNCIAS DE COMPRAS


 

Pela própria natureza de suas especializações, gerentes de compras e gerentes de produção são inerentes à organização e ao contrato, respectivamente. Suas tarefas são complementares. Daí serem necessários os mais estreitos vínculos organizacionais entre eles. Em algumas organizações, um dos dois se subordina ao outro para assegurar uma harmonia completa de suas atividades.

De modo geral, existem quatro critérios para aborda o problema de matérias-primas. Tais critérios são: A compra de oportunidades, a compra imediata, a compra a curto ou longo prazo. Dar-se a compra de oportunidade quando as quantidades adquiridas se relacionam com o preço e não com as necessidades de curto prazo da empresa. As quantidades adquiridas flutuam largamente em torno da quantidade consumida na produção de cada mês. A causa disso está em que o comprador tem grande vantagem de cada transação que realizada, daí a importância do gerente de compras.


 

2.9 GERÊNCIAS DE PRODUÇÃO


 

Produção é aquela parte de mão de obra da empresa que é desejada e que é paga e recompensada pelo seu melhor desempenho. Produzir em grande quantidade, não é tão simples como se pensa, devido fatores inesperados. A produção depende de outros setores, como o controle de qualidade o qual ira determinar se o produto é aprovado ou não, por outro lado também entra a parte de finanças onde a produção depende de aprovação de verba para a compra da matéria-prima. Por outro lado precisa ser usada uma grande logística para uma boa produção e uma rápida distribuição do produto.

Quando falamos em departamento de produção, pensamos em departamento de uma linha de montagem, uma de transformação de matéria prima nas linhas de montagem, isso nos leva a crer que a unificação de diversos tipos de material em um composto total, assim unificando a todos e formando um objeto; Seja um automóvel, onde existe uma grande linha de montagem onde existe uma linha de produção, daí uma necessidade de planejamento de um gerente e uma boa equipe de coordenação na produção.


 

 

 

 

2.10 GERÊNCIAS DE VENDAS


 

Em primeiro lugar o que deve pensar o gerente de vendas, como deve procurar o sucesso em sua tarefa.

Se necessário faze uma escolha de um bom local para que possa dar um conforto ou uma sensação de melhor ponto de compra para seu consumidor, onde o mesmo possa escolher e possa uma ou mais forma de negociação.

Fazer que o preço de marcado e o direito de livre concorrência e poder de compra, seja utilizados em sua empresa.

Com a utilização do método de marketing, fazer uma exposição atrativa para seus negócios. Onde uma boa apresentação do produto pode influenciar na opinião do consumidor, seja no varejo ou no atacado.

Uma forma de apresentar um produto, e através da mídia no geral, onde uma grande parte do consumidor é induzido ao menos procurar uma informação de determinado produto ou marca.

As empresas através do gerente de vendas. Determina um conselho de clientes onde os mesmo servem de controle de qualidade para determinados produtos, no qual suas opiniões sevem para medir sua qualidade ou sua aceitação no mercado.


 

2.11 GERÊNCIAS DE PESSOAL


 

Para uma boa relação pessoal, existem alguns princípios como regras para ser usados: respeitar o seu próximo, como você queria ser respeitado todo temos o direito de ir e vir. Temos o direito de expressão; Dentro de uma empresa existem os códigos de éticas internos, dentro desse código um dos princípios é o respeito ao seu colaborador, como um ser humano, como profissional; nos dias de hoje uma das maiores necessidades é entender o comportamento e necessidades dos trabalhadores.

A maioria dos erros cometidos no tratamento do ser humano, nas empresas são os erros de omissão onde todos esperam uma ação. As empresas tende a preocupar-se de tal forma com problemas de justiça e comportamento.

Alguns empresários, cujo brilhantismo e o tino administrativo trouxeram prosperidade a milhares de trabalhadores,

Para identificar os pontos fortes de uma pessoa, pergunte primeiro: qual foi o seu melhor dia no trabalho nos últimos meses, devemos saber o que o fez tão feliz nesse dia, qual foi o trabalho que ele gostou de realizar, no mesmo tempo procurar saber do qual ele não gostou. Isso prova para o colaborador que a empresa não estar só preocupada com os lucros e ganhos da empresa mais também com o seu melhor investimento de sua empresa. Essa forma de foco nos pontos fortes, dar um excesso de confiança. Temos sempre de lembrar que antes de um funcionário existe um ser humano, um cidadão de que merece respeito.


 

 

2.12 GERÊNCIAS DE DESENVOLVIMENTO


 

É normal ouvirmos que uma empresa avançou muito nos últimos anos, ou mesmo que ela desapareceu, essas observações refletem o fato que as empresas não estacionam no tempo as mesmas crescem ou desaparecem do mercado. No determinado tempo o seu desenvolvimento é tão importante quanto à soma total de sua produção.

Desenvolvimento aplicado é sinal de transformação. As empresas se transformam nos sentidos principais, mudam o desenho dos seus produtos para melhor ajustá-los, dando uma nova cara para os eu cliente, na parte do desenvolvimento muitas vezes existe algumas resistência, toda mudança nunca é acompanhada com uma boa aceitação. O desenvolvimento nos dias de hoje tem sido muito necessário, para muitas empresas, no momento mudar uma empresa que já tem uma roupagem a muito anos no mercado, pode provocar um grande choque no mundo dos negócios, cabe ao gerente de desenvolvimento mostrar as necessidades de tais mudanças, muitas vezes essa atitude pode gerar milhões de lucratividade ou de prejuízo; Lembrando que o mundo dos negócios existem as altas e baixas de mercado; Mais gerência e desenvolver é necessário para a sobrevivência no mercado, desenvolvimento é superar as mudanças de mercado no sentindo de concorrência e sobrevivência.


 

2.13 O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES


 

As organizações, após a revolução industrial, possuem um papel importante dentro da sociedade. Elas controlam quase todos os meios de produção, tanto dos produtos quanto dos serviços. Esta importância está diretamente vinculada aos indivíduos que controlam e determinam os caminhos a ser seguidos: Os gerentes. A importância destes elementos para as organizações está na proporção da importância das organizações para a sociedade.

No que de respeito às suas características funcionais e pessoais. No seu limite de decisões que cada um pode assumir, onde no mesmo tempo é um ser limitado.

Da forma pela qual a produção foi muita alterada, a produção centrada nas oficinas onde o mestre e aprendizes faziam um trabalho manual, normalmente para atenderem encomendas, foi substituída pelas fabricas com a produção mecanizada e em escala.

Praticamente todos os bens e serviço necessários à nossa sobrevivência são produzidos pelas organizações. Sua importância nas sociedades modernas cresceu de maneira estrondosa.

Por muito tempo na historia da humanidade, as pessoas dependeram de fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para conseguir os bens e serviços para suprir suas necessidades. Atualmente, as pessoas dependem principalmente dos gerentes.

O reconhecimento da importância do gerente levou vários autores a pesquisa suas atividades dentro da organização buscando responder à questão: Quais são as funções do gerente dentro da organização.

Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Segundo (Maximiano, 2007 pag.37) Fayol 1997 teve uma grande influência no surgimento do estudo da administração e observou a organização com os olhos de um dirigente e, por esta razão, desenvolveu seu trabalho mostrando as grandes funções organizacionais com uma abordagem de ponta. O mesmo classificou as operações existentes na empresa em seis funções essenciais: Técnica, comerciais, financeiras, segurança, contabilidade e administrativa, colocando a importância do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os objetivos da empresa. O gerente desempenha papéis dentro da organização, no qual sem ele seria difícil administrar essa organização.


 

3. LIDERANÇA

Explicar o processo da liderança e seus componentes, descreverem dois estilos básicos de liderança e suas variantes, explicar a relação entre o estilo de liderança e as motivações dos liderados.
Muitos confundem liderar com mandar, a liderança é carismática, mandar é exige e determinar, os líderes na verdade induzem os seus liderados a fazer suas obrigações e deveres, o líder consegue ter autoridade sobre seus colaboradores, ele também tem o respeito de seus colaboradores, uma grande e maior exemplo de liderança no mundo, foi a de Jesus Cristo, nunca ergueu uma arma ou levou os seus seguidores a violência, mais ate hoje suas doutrinas e praticas utilizadas, são seguidas ate hoje.

 

 

 

 

 

 

3.1 LÍDER OU GERENTE


 

Os estudos sobre liderança e gerência tradicionalmente fazem parte das ciências ligadas ao comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variáveis que enriquecem a dinâmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderação sobre a função gerencial em diversas dimensões. Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas formas de atuação, buscando apoio numa análise evolutiva, para a compreensão desse tema que é cada vez mais interessante e atual.

A visão contingencial foi um avanço em relação, à teoria administrativa anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizações e buscando compreender como elas operam e recebem suas influências. Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única forma adequada para administrar, e que esta vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas têm que ser continuamente definidas e analisadas através da interação dos trabalhadores, concluindo, que há um aspecto pró-ativo nessa abordagem: o executivo, que identifica uma situação, diagnóstica problemática, planeja estratégias de ação, e se adapta de acordo com as contingências do momento. Sob esse prisma, as relações funcionais entre as condições ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente revistas.

No panorama, verifica-se a relevância do gerente no ambiente organizacional. Em cada movimento ele assume diferentes responsabilidades e atribuições, e atua conforme as políticas na instituição da qual faz parte, na tentativa de adaptar sua forma de agir também aos movimentos externos de mudança. Hersey & Blanchard (1986) afirmam que essa atitude configura a solução para o estilo mais eficiente de administrar pessoas. Visando proporcionar uma visão mais clara sobre o papel do gerencial no ambiente organizacional, cabe uma delimitação correta entre os conceitos de líder e gerente, que muitas vezes são vistos como sinônimos na prática organizacional.

Apesar de não ser fácil prescrever uma receita para se tornar um líder eficiente, é possível uma análise do tripé no qual se sustenta. Há o lado pessoal e intransferível, que corresponde às características pessoais do ser humano. Conclui-se que um gerente eficiente é a combinação de aspectos relacionados à realização das tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurança e capacidade de lidar com o ser humano. A liderança se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe visando enriquecer a proposta do novo perfil gerencial.


 

 

 

3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA


 

Mobiliza dor: mobiliza as pessoas em direção à visão.

Mensagens venham comigo Autoconfiança, empatia gerador de mudanças. Deve ser usado quando a mudança requer uma nova visão, uma direção mais clara. O impacto no clima é o mais positivo

Afiliativo: cria harmonia e ligação emocional.

As pessoas em primeiro lugar empatia, relacionamentos e comunicação. Deve ser usado para curar rixas em equipe, motivar em momentos de stress. O impacto no clima é positivo.

Motivado para conseguir, iniciativa, autocontrole. Deve ser usado em momentos de crise, com funcionários problemáticos. Impacto no clima é negativo coercitivo: Exige obediência imediata.

Líder treinador: acessibilidade, habilidade de ouvir, foco no consumidor, integridade, maneja paradoxos, compaixão.

O líder que serve: Os grandes líderes sabem e fazem, eles servem aos outros:

- Ver o futuro

-Engajar e desenvolver outros

-Reinventar continuamente

-Valorizar os resultados e os relacionamentos

-Incorporar os valores

Proficiências de um líder

Foco feed back, insights, resiliências, setbacks, bom humor, iniciativa, empowerment.


 

3.3 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA


 

Liderança é a obtenção da execução de determinadas atividades através de gerentes subordinados, ou de determinadas tarefas através de subordinados. A execução de atividades e tarefas é obtida através da cooperação dos subordinados.

A liderança é uma função com atuação contínua do gerente e não periódica como planejamento e outras relações na liderança influem bastante na satisfação das pessoas e apenas as relações na família influenciem mais.


 

 

 

 

3.4 DESEMPENHOS NA LIDERANÇA


 

O desempenho na liderança pode ser:

Eficiente: quando as atividades ou tarefas são executadas com desempenho igual ou acima do padrão e sem causar insatisfação ou tensões excessivas no pessoal no desempenho eficiente geralmente o gerente ajuda os subordinados, em lugar de criar dificuldades para eles.

Ineficiente: quando as atividades ou tarefas são executadas co desempenho abaixo do padrão, e causando insatisfação ou tensões excessivas no pessoal no desempenho ineficiente geralmente o gerente, nega ajuda aos subordinados ou cria dificuldades para eles.


 

3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO


 

Atualmente em qualquer ramo de atividade de trabalho se ouve falar em motivação pessoal, tanto dentro das áreas empresarias como no que diz respeito à saúde.

FALA-SE MUITO NA REMUNERAÇÃO.

Depois de analisar a frase, é necessário incentivar ou estimular os funcionários, uma vez que a motivação é intrínseca a pessoa. Por isso, muita gente a traduz como "ter vontade de".

Há líderes que ainda acreditam que o salário traz motivação ao profissional. Na realidade, salário é um instrumento utilizado para contratar ou reter uma pessoa, pois se sabe que mesmo recebendo um salário muito bom, depois de algum tempo a pessoa incorpora ao seu orçamento como algo normal e rotineiro. Porém os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento, inclusive a premiação.

Deve ser incluída, porém, a criação de um ambiente de confiança mútua, no qual as pessoas aceitem novas responsabilidades, ensinem e aprendam, e sejam reconhecidas por suas conquistas, para que possam se sentir realizado por sua atuação profissional.

Todo gerente (líder) deve incentivar e estimular os profissionais de sua equipe, porque possui habilidades para fazer com que ela esteja sempre motivada para alcançar os objetivos da organização.

Um bom líder é aquele que utiliza a melhor forma possível os instrumentos gerenciais disponíveis na organização. É aqueles que com liderança agem de maneira pró-ativa para promover avanços, ao compartilhar informações e conhecimentos, definir claramente as responsabilidades e procurar desenvolver, capacitar e premiar os profissionais de sua equipe.

Quanto mais se investir na satisfação das necessidades das pessoas nos termos mais amplos da realização humana, mais positivo será o impacto sobre a competitividade da organização. A excelência buscada por toda e qualquer organização, seja nos serviços ou produtos que oferece, depende de sua disposição institucional de incorporar qualidade não apenas nos processos, mas principalmente que significa ver o colaborador em sua dimensão técnica e compreendê-lo em sua dimensão humana.

A motivação é a chama da vida e o estopim da felicidade. Mas requer mais que intenção, exige ação efetiva e continua na criação de uma disposição mental. E como compensa uma equipe motivada, não é somente a suprema conquista do líder, mas uma das principais condições para a geração de lucros nas empresas.

Trabalhadores motivados se superam, e superam as expectativas da empresa, mais o principal resultado, é descobri a própria capacidade de superação pessoal e profissional.

Liderança é um dos papéis dos administradores. A pessoa ou grupo que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados ou seguidores. A capacidade de liderar está ligada com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados, o líder preciso dos liderados para realizar os objetivos traçados nos seus planejamentos, ou os liderados também precisa do líder para seus próprios objetivos; Só há liderança quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo. A motivação dos liderados é a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e o desejo de aprender e contribuir com seu líder.

A liderança não é apenas um atributo de uma pessoa ou de um determinando grupo, mas um processo social. Nesse processo, as motivações dos liderados representam o principal elemento. Os liderados são os colaboradores de quem exerce a liderança. Sem liderados, não há liderança, nem missão.

A liderança com motivação: É a habilidade de influenciar pessoas para que executem os seus (deveres ou obrigações), suas funções com entusiasmo, visando atingir aos objetivos como sendo para o bem comum.

Motivação e autoridade andam juntas: Não é nada mais que a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.

Alguns líderes confundem motivação com a faculdade de força ou coagir os liderados a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Motivação e recompensa: Em muitos casos, as pessoas oferecem sua contribuição a atividades e projetos sem esperar qualquer espécie de recompensa material. A satisfação por ter participado, como é o caso dos projetos filantrópicos e sociais, é suficiente. No entanto, em muitos outros casos, Não se pode esperar que apenas as recompensas ou psicológicas funcionem, especialmente o reconhecimento, se não houver alguma parcela de recompensas materiais. Provavelmente, as duas espécies de recompensa são importantes para a maioria das pessoas, mesmo para aqueles que eventualmente se envolvem em projetos, todo líder deve ser capaz de equilibrar as duas espécies de motivação.

Nos dias de hoje, um grande progresso utilizado pelas empresas, foi o reconhecimento de que os seus colaboradores, assim como os seus clientes, são os seus principais bens, os liderados que tem uma motivação para trabalhar, tem um bom desempenho e um baixo índice de faltas ao trabalho, as empresa já reconhece que liderados motivado é lucratividade para empresa.

Segundo (Maximiano, 2007)pag204 a teoria do psicólogo Abraham Maslow as necessidades humanas exercem um papel importante no estudo da motivação. Segundo (Maximiano, 2007 pag. 204) Maslow as necessidades humanas são divididas em cinco categorias.

As necessidades fisiológicas estão na base da pirâmide. As pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as com um nível mais elevado. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e orientam-se para a auto- realização.

Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a necessidade de auto-afirmação é predominante na juventude.

Segundo (Hunter, 2004) Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho.

O trabalho e o ambiente de trabalho podem satisfazer uma ampla gama de necessidades, instrumentais e terminais, desde as necessidades de sobrevivência até as de auto-realização. As necessidades e a capacidade de satisfazê-la, no entanto, dependem das características das pessoas e de situação de trabalho.

O trabalho e a situação de trabalho também criam necessidades, em vez de satisfazê-las. Os trabalhadores passam então a reclamar seu atendimento, o que também é uma forma de comportamento motivado por necessidades ou carências.


 

 

 

 

 

 

3.6 LIDERANÇA ORIENTADA PARA TAREFA


 

Com o poder de decisão: Em uma liderança orientada para a tarefa, o líder não consulta sua equipe de liderados, está sempre voltado ou muito preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa. Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo, sempre lembrando o comprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos.

Insiste na necessidade de cumprir as metas de qualquer forma, sem se preocupar com de que forma os seus liderados as executaram.

Insiste na necessidade de superar a concorrência ou rival dentro da mesma organização ou desempenho passado, onde não respeita regras ou éticas.

Define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas para pessoas específicas.

Dá prioridade à cobrança e avaliação do desempenho de seus liderados, sempre no objetivo da execução da tarefa como seu objetivo.

Mantém sempre uma distância de seus liderados ou sua equipe, esquecendo que sem sua equipe ou liderados, o líder não existiria.

Hoje em dia, essa visão não tem espaço no mundo de liderança, onde ser um líder é muito mais que mandar ou exigir, (é como um maestro) que tem que comandar sua orquestra, para que todos toquem com harmonia, onde uma nota errada prejudicara todo um trabalho de meses de intensos ensaios.


 

 

3.7 LIDERANÇA ORIENTADA PARA PESSOAS


 

Democracia, liderança participativa e liderança orientada para pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas tomadas de decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é p comportamento do líder. Um líder democrático.

Um líder democrático: Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis e que tenham acesso ao seu líder (chefe).

Dar atenção: focalizar sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, dando prioridade as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe onde é fundamental um grande entrosamento e afinidade em toda á equipe.

Flexibilidade: Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as idéias do grupo, e sempre se refere ao seu desempenho como em um todo, á minha equipe o fez e executor.

Orienta: dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe, é passar o seu conhecimento e também receber de sua equipe.

Amigável: é uma pessoa que dentro de uma ética profissional, apóia e defende os interesses de sua equipe.

Responsabilidade: Delega aos seus liderados, responsabilidades e os orienta a tomar iniciativas e resolver problemas, dentro de suas determinadas funções.

Muitos não gostam dessa linha de procedimentos utilizados como liderança, mais por outro lado já é comprovado que lidera com conhecimento, e trabalhar junto com a equipe, só trás resultados positivos para o mundo dos negócios. Uma liderança orientadora é uma liderança que sabe o seu objetivo.


 

3.8 LIDERANÇA CARISMÁTICA


 

Liderança carismática, inspiradora ou transformadora são nomes do estilo usado pelos líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensa de conteúdo moral e tem liderados fiéis (ao contrario dos mercenários).

O líder carismático faz seus liderados superarem seus próprios interesses e trabalhar principalmente para realização da missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes carismáticos dão uma especial atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções dos seus seguidores, encorajando-os dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas idéias. O líder carismático consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar sua equipe em direção das metas. o líder carismático é capaz de incentivar as pessoas à superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência do líder, apela emoções os seguidores e estimula sua identificação com o líder.


 

 

 

 

 

 

3.9 LIDERANÇA INSPIRADORA


 

Os conceitos de liderança de todos os modelos acadêmicos e de todas as teorias chegarão a uma definição singela: Liderança é inspiração. E inspiração é o oxigênio da alma. O espírito humano nasceu para inspirar e ser inspirado.

Liderança, portanto, é uma relação em que o servir inspira o crescimento das pessoas e faz do mundo um lugar melhor para viver. È algo que alguém vivência, não que diz para o outro fazer. O melhor sermão é o vivido, não o pregado. Infelizmente, porém, ainda vemos na maioria das empresas uma enorme distância entre intenção e gesto.

A nova liderança, que vem se firmando com toda a força, é aquela em que o líder serve o grupo, e não o contrário. Mas por que é tão difícil aceitar, com humildade, nosso papel de servidor. Porque é natural do ser humano buscar a aprovação do grupo, e muitas vezes ele inconscientemente acredita que, para isso, precisará se impuser tornando-se arrogante e autoritário.

Muitos de nós vivemos com medo. Medo de perder o emprego, de parecer tolo, falhar, de ficar pobre, de sofrer violência. Essas pessoas não estão jogando para não perder. Isso é viver com medo.

A alternativa é viver pensando nos amigos, na família nas realizações, nos momentos alegres, nas boas risadas, na natureza, na beleza que se encontra no trabalho. Quem vive assim joga para ganhar.

Segundo (Guimarães, 2006). Daniel Goleman "Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos"; "O amor é o único antídoto para o medo".


 

 

3.10 LIDERANÇA IMPECÁVEL


 

Ser inspirador é ser impecável. Não impecável no sentido de livre de erros, pois isso nenhum ser humano é, mas no sentido que Don Miguel Ruiz, médico mexicano que hoje vive nos Estados Unidos, deu ao termo. Em seu best-seller Os quatro compromissos, Don Miguel Ruiz ensina que, para levar uma vida mais harmônica, o ser humano deve selar e honrar estes quatro compromissos:

Seja impecável com sua palavra: as palavras têm imenso poder e não devem ser usados levianamente. Diga apenas aquilo em que acredita, usando corretamente sua energia.

Não leve nada para o lado pessoal: não absorva insultos e não se deixe levar por adulações. Aprenda a se tornar imune às opiniões alheias. Lembre-se de quem, mesmo quando as palavras do outro o ferem magoam, elas são frutos da visão que essa pessoa tem da realidade, e não da realidade em si.

Não tire conclusões: atenha-se apenas à realidade imediata e concreta. Evite a preocupação que, como o próprio nome diz, é uma preocupação, ou seja, um ocupar-se antes do tempo, com algo que nem aconteceu ainda.

Sempre dê o melhor de si: em qualquer circunstância, mesmo nas situações mais insignificantes, faça o melhor.

Segundo (Guimarães, 2006). Benjamin Zander "Há infinitas maneiras de tocar ou cantar música. O maestro é aquele que revela as possibilidades, a lição é a mesma para líderes corporativos".


 

3.11 O QUE FAZ O LÍDER


 

Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os liderados à ação.

Busca e define o consenso em uma causa comum.

Cria o espírito de equipe.

Promove a dedicação dos liderados.

Estabelece os objetivos.

Motiva os liderados.

Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível.

Explica as razões do que deve ser feito.

Serve de símbolo para os liderados.

Representa extremamente a equipe.

Renova os sistemas complexos que ele lidera.

Fornece diretrizes para o que deve ser feito.

Faz com que as pessoas cooperem.

Fornece a energia necessária para alcançar as metas fixadas.


 

3.12 DIFERENÇAS ENTRE O LÍDER E O ADMINISTRADOR


 

Administrar é assumir responsabilidades, fazer acontecer, liderar é influenciar, guiar em direção. O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores em contraste o administrador opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matéria prima e tecnologia. Uma liderança forte e uma administração fraca, na maioria dos casos e pior que o contrário. O desafio é combinar uma liderança forte com uma administração forte e usar cada uma para equilibrar a outra administrar é saber lidar com a complexidade liderar é saber lidar com a mudança.


 

4. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO


 

Desempenho no trabalho é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de esforço. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado por forças chamadas motivos. São forças que produzem a motivação para o trabalho.

Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho.

A palavra motivação deriva do latim motivos, movera que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são outras palavras que tem a mesma raiz. O comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano.


 

 

4.1 MOTIVOS INTERNOS E EXTERNOS


 

A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.


 

 

4.2 MOTIVOS INTERNOS


 

Motivos internos são: Necessidades, Aptidões, Interesses,Valores e Habilidades das pessoas.

Os motivos internos fazem cada pessoa ser capais de realizar certas tarefas e não outras sentir-se, atraída por certas coisas e evitar outras, valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica.


 

 

 

4.3 MOTIVOS EXTERNOS


 

Motivos externos são os estímulos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situação de trabalho.


 

4.4 NECESSIDADES HUMANAS


 

As teorias a respeito das necessidades humanas fornecem a primeira explicação sobre o papel dos motivos internos da motivação. Segundo essa idéia, o comportamento humano é motivado por estímulos interiores chamados necessidades, que são estados de carência. As pessoas agem nas mais diferentes situações, para satisfazer esses estados de carência.


 

 

4.5 HIERARQUIA DE MASLOW


 

A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo da motivação. Uma das principais teorias que se baseia nessa noção foi proposta pelo psicólogo americano Abraham Maslow. Segundo (Maximiano, 2007)pag204 esse autor, as necessidades humanas são divididas em cinco categorias.

De acordo com a teoria de Maslow:

As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazêla antes de se preocupar com as de nível mais elevado.

Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e orientam-se para a auto-realização.

Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a necessidade de auto-afirmação é predominante na juventude.

Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho:

O trabalho e o ambiente de trabalho podem satisfazer uma ampla gama de necessidades, instrumentais e terminais, desde as necessidades de sobrevivência até as de auto-realização. As necessidades e a capacidade de satisfazê-la, no entanto, dependem das características das pessoas e da situação de trabalho. Por exemplo, o trabalho em uma fábrica pode satisfazer necessidades de sobrevivência, convivência social e auto-estima. Num observatório astronômico, onde umas poucas pessoas passam as noites em silêncio, observando o universo, as necessidades de auto-realização e reconhecimento dentro de uma comunidade técnica são mais importantes.

O trabalho e a situação de trabalho também criam necessidades, em vez de satisfazê-las. Os trabalhadores passam então a reclamar seu atendimento, o que também é uma forma de comportamento motivado por necessidades ou carências. Por exemplo, trabalhar em lugares que oferecem risco de vida intensifica a necessidade de segurança.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.6 PRÁTICAS MOTIVACIONAIS


 

As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização dos seus objetivos. As práticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras.


 

4.7 PROGRAMAS DE INCENTIVOS


 

 

Os incentivos representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Os programas de incentivos estão normalmente associados algum tipo de campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. Há quatro categorias principais militares e artísticas, como a Ordem do Cruzeiro do Sul ou o Oscar de Melhor Ator. De incentivos: programa de reconhecimento, incentivos monetários, mercadorias e viagens.

Programas de reconhecimento. Os programas de reconhecimento são semelhantes às honrarias

Para criar confiança em sua equipe, oferecemos estas dicas:
  • Manter a integridade;
  • Mostre respeito por seus colegas de equipe;
  • Concentre-se em metas compartilhadas;
  • Demonstre compaixão;
  • Guarde segredos;
  • Comunique valores abertamente.

 

 

 

 

 

 
5. Comunicação Gerencial

 
Uma boa comunicação começa pala capacidade de ouvir, de compreender o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. É também saber calar no momento certo e estar disponível para escutar o interlocutor dando-lhe toda a atenção.
Explicar o que é e como funciona o processo de comunicação entre pessoas e unidades das organizações; Descreve os principais meios de comunicação que um administrador deve dominar, explicar quais são e como lidar com as dificuldades no processo de comunicação, explicar como podem ser desenvolvidas as competências dos participantes do processo de comunicação.
Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral. O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. Se não há transmissão de informação ou de significados, não há comunicação. Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e realimentação (feedback).

A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc.) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto à opinião pública
      A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens)o acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução acelerada das novas tecnologias.
      Hoje, exige-se do profissional da área não apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar.
      O mercado brasileiro e internacional já dispõe de empresas especializadas na realização deste trabalho e, internamente, as empresas ou entidades também têm experimentado gradativa profissionalização.
      Hoje, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental, definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior, em que suas ações produtos e profissionais eram vistos como acessórios descartáveis ao primeiro sinal de crise.
      A literatura na área cresce vertiginosamente, com a contribuição de profissionais do mercado e das universidades (a Comunicação Empresarial, em seus múltiplos aspectos, tem, cada vez mais, sida objeto de trabalhos na graduação e na pós-graduação em Comunicação no Brasil). Muitas universidades, como a USP e a UMESP, para só citar duas instituições de ensino tradicionais na área de Comunicação no País, mantêm linhas de pesquisa em Comunicação Empresarial.

Da mesma forma, multiplicam-se os eventos sobre Comunicação Empresarial, destacando-se, dentre outros, os Congressos promovidos pelo Contexto Comunicação e Pesquisa, pela Mega Brasil e pela ABERJE, entidade mais representativa da área.

Vivendo em um ambiente social no qual mantém relações com outras pessoas o homem sentiu a necessidade de se comunicar.

Durante milhares de anos a comunicação limitou-se, na sociedade primitiva, à linguagem oral. A escrita, formar mais sofisticada de comunicação, surgiu por volta de 4.000 a. C., na Mesopotâmia, Egito, China, Palestina e Índia.

Todas as grandes transformações que se seguiram na história

Apoiaram-se na capacidade da comunicação. O exemplo: do que ocorria nas sociedades primitivas, a comunicação é o sistema que oferece coesão e referências culturais harmônicas à civilização globalizada deste início de milênio, a cada país, Estado, cidade, bairro, empresa, família etc. É por isso que, cada vez mais, as empresas têm dado importância para;

A Comunicação Empresarial. Antes, a atividade que durante muito tempo ficou.

Delegada, o segundo plano, vista como supérflua, hoje vem se tornando cada vez mais uma ferramenta estratégica de gestão.

O objetivo deste trabalho é mostrar a qualidade da evolução na forma de comunicação e a real eficácia que vem obtendo nas organizações empresariais, propondo avaliar se realmente existe uma comunicação eficaz e se esta se faz entendida por todos os públicos envolvidos, tendo em mente que há uma série de condições e circunstâncias a serem analisadas.

Diante deste objetivo surge o problema: "A evolução na área da Comunicação empresarial possibilita a eficácia da gestão?"

O desenvolvimento da pesquisa ocorreu por meio do método de abordagem dedutivo quando parte da visão geral da comunicação e a sistematiza à empresa, alcançando sua visão a uma organização específica por meio de um estudo de caso. Para a investigação se realizar foi necessário fazer uso dos métodos de procedimento histórico desde o surgimento da comunicação até seu avanço tecnológico no presente século.


 
5.1 Comunicação

 
Explicar o que é e como funciona o processo de comunicação entre pessoas e unidades das organizações; Descreve os principais meios de comunicação que um administrador deve dominar, explicar quais são e como lidar com as dificuldades no processo de comunicação, explicar como podem ser desenvolvidas as competências dos participantes do processo de comunicação.

 
5.2 O processo de comunicação

 
Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral. O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. Se não há transmissão de informação ou de significados, não há comunicação. Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e realimentação (feedback).

 

 
5.3 Emissor e Receptor

 
O processo de comunicação sempre envolve uma fonte (um emissor) que transmitem uma mensagem, por algum meio, para um destinatário (ou receptor). As mensagens são codificadas, ou seja, são convertidas em símbolos: idioma, sons, letras números e outros tipos de sinais. A mensagem segue por um canal, ou meio de comunicação: conversão, de telefonema, e-mail, memorando ou outro. Na outra ponta da linha, o receptor decodifica a mensagem, desde que esteja usando o mesmo sistema de símbolos do emissor. A mensagem é, então, interpretada pelo receptor.

 

 

 

 

 

 

 
5.4 Ruídos

 
O meio de comunicação é sujeito a ruídos e interferências, que distorcem a mensagem ou impedem a transmissão e recepção eficaz da informação. Ruídos e interferências são: excesso de mensagens que disputam a atenção dos destinatários, desatenção por parte do receptor, dificuldades de expressão ou linguagem incorreta por parte do emissor e ruídos propriamente ditos no ambiente ou nos canais de comunicação.

 

 
5.5 REALIMENTAÇÃO (FEEDBACK)

 
Um elemento importante no processo de comunicação é realimentação (FEEDBACK). Realimentação, o retorno da informação para o emissor. A realimentação pode ser natural. Por exemplo, você percebe as pessoas rindo quando conta uma anedota. A realimentação também pode ser induzida. Por exemplo, você pede a opinião de outra pessoa sobre uma idéia que apresentou. Realimentar é uma garantia do processo de comunicação. Todas as pessoas, os administradores e comunicadores profissionais em particular, devem cultivar a realimentação (FEEDBACK).

 

 

5.6 EFICÁCIA NO PAPEL DO OUVINTE


 

Um dos grandes problemas na comunicação é o comportamento das pessoas como ouvintes. Tão sério é esse problema que muitos cursos e livros de comunicação sempre dedicam espaço ao aprimoramento da arte de ouvir.

A capacidade de ouvir eficazmente é uma competência de primeira necessidade nas comunicações entre pessoas de culturas diferentes. Quando se conversa com uma pessoa que fala outro idioma, e há uma dificuldade potencial de compreensão mútua, o desempenho do papel de ouvinte eficaz pode resolver muitos problemas. Aprimorar o papel de ouvinte é uma regra obrigatória para a convivência civilizada.

Alguns dos princípios mais importantes para o aprimoramento do papel de ouvinte são analisados a seguir:

Deixar o interlocutor falar. A regra número um do ouvinte. Interromper o emissor, para contar sua própria história, quebra a mensagem, impedindo sua recepção. Além disso, pode produzir uma escalada de interrupções resultando em uma conversa de surdos.

Ouvir com ouvidos de ouvir. Ouvir é diferente de escutar, que é um processo mecânico. Além de concentrar-se no que está escutando, o bom ouvinte deve buscar o significado , usando os princípios da recepção de mensagens: análise da lógica e identificação da estrutura da mensagem.

Olhar o interlocutor nos olhos e concentrar-se no que está ouvindo. Olhar para outro lado ou fazer alguma outra coisa, Poe exemplo, ler ou arrumar a sua mesa quando alguém fala com você, é uma descortesia que sinaliza seu desinteresse pelo que está ouvindo.

Usar as próprias palavras para interpretar a mensagem. Outra regra particularmente importante entre culturas distintas. Um bom ouvinte sempre fornece (feedback) realimentação para o interlocutor, usando suas próprias palavras, para se assegurar de que processou corretamente a mensagem.

Fazer perguntas. Fazer perguntas é uma forma de fornecer e receber (feedback) realimentação e encorajar o interlocutor. Perguntas ajudam a esclarecer a mensagem, eliminando eventuais dúvidas do ouvinte.


 
5.7 Meios de comunicação

 
Há duas formas de comunicação: oral e escrita. Uma e outra podem ser auxiliadas por recursos visuais, como gráficos, mapas ou objetos. Além disso, a linguagem corporal deve ser considerada um meio de comunicação.
  • Oral: canal primário de comunicação.
  • Escrita: a pessoa que escreve é uma pessoa exata.
  • Recursos visuais: imagem e símbolos carregam mais força que palavras.
  • Linguagem corporal: Figura e movimentos transmitem significado.

 
5.8 Comunicação oral

 
É o primeiro e mais importante canal de comunicação. A comunicação oral, além do domínio do idioma, envolve a escolha das palavras, o tom de voz e a correção da linguagem. Quem não fala direito, além de não se fazer entender, dificilmente conseguirá dominar os outros meios de comunicação. A palavra falada é o canal primário da comunicação do gerente com sua equipe. Além disso, às vezes é preciso fazer apresentações para outros funcionários ou visitantes. Essas apresentações exigem um alto nível de competência na comunicação oral.

 

 
5.9 Comunicação escrita

 
A competência na comunicação oral não significa, automaticamente, competência na comunicação escrita. A comunicação escrita é muito mais complexa que a oral, porque envolve um segundo sistema de codificação, além da fala. Nas organizações, a comunicação escrita desempenha um papel muito importante. Desde os bilhetes e e-mails até os relatórios para diretoria e propostas no papel ou na tela de um computador. Em todas as organizações, há necessidade de documentação. Um alto nível de competência em comunicação escrita, portanto, também é essencial para gerentes e todas as pessoas que trabalham em organizações.

 
5.10 Os recursos visuais

 
Os recursos visuais, como as imagens de todos os tipos, complementam a comunicação verbal e a escrita. As imagens e símbolos carregam significado sintético, facilitando a comunicação. Por isso, são muito usadas nas apresentações executivas em que uma pessoa precisa dirigir-se a um grupo (ou a outra pessoa),para expor, de forma sucinta, um relatório, proposta, projeto ou idéia. O mesmo ocorre nas escolas, nas aulas e apresentações de trabalhos de um aluno ou grupo para classe.
Os recursos visuais incluem também os objetos, como um produto, que uma vendedora explica para um cliente, ou um equipamento de segurança, que um instrutor demonstra para os voluntários da brigada de incêndios.

 
5.11 Linguagem corporal

 
Querendo ou não, a figura e os movimentos de quem se comunica transmitem significados. Olhar, expressão facial, gestos, postura, vestuário, odor corporal e mesmo o toque são formas de comunicação. A energia que o comunicador transmite "contamina" seu publico. Saber regular a energia que você usa ao comunicar-se. Fale em tom monótono, sem sair da cadeira, e sua audiência dormirá. Se você quer, como comunicador, atenção e participação de uma audiência, escolha cuidadosamente os recursos da linguagem.

 

 

 

 
5.12 DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS DO EMISSOR

 
O desenvolvimento da capacidade de comunicação é um processo contínuo, que requer prática constante. Os princípios que possibilitam aprimorar a competência da comunicação, tanto escrita quanto oral, são analisados.
  • Autocrítica e revisão: um dos princípios mais importantes. Comunicadores devem sempre criticar suas próprias mensagens.
  • Entendimento do receptor: Comunicadores devem sempre conhecer destinatários de suas mensagens.
  • Articulação de idéias: Idéias claras transformam-se em mensagens compreensivas.
  • Estrutura: Comunicação deve decidir a ordem das informações na mensagem.
  • Codificação correta: Escolha da forma de comunicação é estratégia.
  • Objetivos no início: mensagem deve explicar finalidade logo no início.
  • Contrato psicológico: Tópicos da mensagem devem ser apresentados depois dos objetivos.
  • Ilustrações: Recursos poderosos que não deve ser exagerado.

 

 
5.13 COMPREENSÃO DO RECEPTOR

 
Existe um princípio comunicação retratado a idéia, de que "para ensinar matemática para uma pessoa é preciso conhecer muito bem tanto a matemática quanto esse alguém". Compreender o receptor é uma das principais competências dos grandes comunicadores e uma das bases da liderança.

 

 

 

 

 

 

 

 
5.14 ARTICULAÇÃO DE IDÉIAS

 
Tudo o que comunicamos está primeiro, no plano das idéias. Se você não tem clareza, para si próprio, não terá também para outros. As competências intelectuais devem ser usadas para cultivar a capacidade de articular idéias e transformá-las em mensagens claras. A clareza revela-se na estruturação da mensagem.
  • Apresentadas ao destinatário e em que ordem aparecera na mensagem. Mensagens muito longas, como relatórios ou manuais de instruções, exigem obrigatoriamente uma estrutura, mas de forma geral, todas as mensagens devem ser organizadas. Tarefas simples dos gerentes, como transmitir uma nova diretriz para a equipe, apresentar um plano aos superiores, negociar com um cliente, ou orientar um funcionário novo, exigem organização.
  • Organização exige planejamento. Para apresentar mensagem com clareza, é necessário planejar o processo de comunicação, estruturando a informação, definindo a ordem de apresentação dos tópicos e decidindo quanto tempo será dedicada a cada um.
  • Em uma mensagem, tudo o que não está diretamente relacionado com o tema, ou que não contribui para sua compreensão, deve ser sumariamente eliminado. Informações desnecessárias é uma forma de ruído. Evidenciam falta de foco do comunicador, que acha alguma idéia interessante e a coloca em sua mensagem, sem perceber que ela deve ser descartada.

 
5.15 CODIFICAÇÃO EFICAZ

 
Codificação é a escolha de uma forma apropriada para transmitir as mensagens. Tanto quanto o conteúdo, a forma é determinada para a captura da atenção e a motivação do destinatário. Algumas formas são mais eficazes do que outras. A escolha da forma, portanto, é uma questão de planejamento estratégico do comunicador.
  • Alguns gostam de ouvir uma história ou uma exposição de conceitos.
  • Nas aulas: os alunos fazem um exercício ou estudar um caso, antes de ouvir os conceitos ou o contrario conhecer os conceitos primeiro para depois usar em um caso ou exercício.
  • Outros estudam um assunto de cada vez, com profundidade, ou ver muitos conceitos rapidamente, dedicando pouco tempo a cada um.

 
5.16 OBJETIVO NO INÍCIO

 
Colocar os objetivos no início é um requisito das mensagens profissionais. Há diferentes maneiras de apresentar o objetivo de uma mensagem: "informarmos as datas das reuniões do conselho para o próximo semestre. "Por favor, manifeste sua opinião sobre a proposta a seguir até a próxima terça-feira." Agora vou mostrar como este problema deve ser resolvido." "Recomendo reduzir os riscos de vazamento em nossas fábricas pelas razões a seguir."

 

 
5.17 CONTRATO PSICOLÓGICO COM DESTINATÁRIO

 
Fazer um contrato psicológico com o destinatário significa comunicar-lhe logo depois dos objetivos, ou até mesmo antes, quais tópicos serão abordados e em que seqüência. Em seguida, o contrato deve ser cumprido. Finalmente, o comunicador recapitula os tópicos, na ordem em que foram abordados.
  • Informe quais serão o conteúdo e os objetivos da mensagem.
  • Transmiti mensagem.
  • Informe quais foram o conteúdo e os objetivos da mensagem.

 
5.18 USO DE ILUSTRAÇÕES

 
Ilustrações é um recurso poderoso. Esse recurso pode ser mal utilizado, especialmente quando é usado um número excessivo de slides, cada um deles com muitas informações.
A utilização de projeções tanto pode revelar profissionalismo do comunicador, evidenciando que a mensagem foi planejada, como falta de habilidade. É o que acontece quando uma comunicação mal planejada é acompanhada por uma projeção malfeita. Devido a esse problema, alguns profissionais da comunicação recomendam que os comunicadores só planejem o uso de projeções depois de planejar a estrutura e os objetivos da mensagem.
  • Uma apresentação com slides deve-se ser construídas com base na mensagem, e não o contrário.
  • Quando em dúvidas lembra uma idéia muito cara aos profissionais de treinamento e educação, que muitos comunicadores do passado, não usaram sequer giz e quadro negro.

 
  1. DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS DO RECEPTOR
A eficácia do processo de comunicação depende não apenas da eficiência do emissor e de sua mensagem, mas também do comportamento do receptor. Para aprimorar o processo de comunicação, as pessoas devem se treinar para receber mensagem. Três formas de fazer isso são: Analisara lógica, identificar a estrutura da mensagem e aprimorar o papel de ouvinte.
Um receptor treinado não apenas aprimora sua capacidade de processamento de informações, como também, em muitos casos, pode ajudar o emissor a melhorar suas competências.
  • Análise da lógica da mensagem: Destinatários devem aprender a reconhecer os objetivos, a coerência entre os componentes e a organização da mensagem, em qualquer lugar dela.
  • Eficácia do papel de ouvinte: Aprender a ouvir é competência de primeira necessidade.

5.20 A IMPORTÂNCIA DE OUVIR


 

A propósito de ouvir, também procuramos o significado desse termo no dicionário: perceber (som, palavra) pelo sentido da audição, levar em conta, considerar.

Note que ouvir é mais do que simplesmente um ato físico: é perceber, levar em conta. Envolve mente e espírito. Todo ser humano anseia por ser ouvido. Assim, ao permitir que o outro fale, abrimos um excelente canal para o estabelecimento de uma relação.

Imagine a seguinte situação; em uma reunião, você e outro profissional querem expor pontos de vista contrários. Em poucos minutos, vocês dois já estão falando em um tom de voz alterado, um interrompendo o outro, e ambos afastando, definitivamente, qualquer possibilidade de acordo.

Imagine agora outra maneira de conduzir a mesma situação. Você cede a palavra ao outro. Ouve-o com atenção, sem interrompê-lo, anotando suas dúvidas e comentários. Em vez de gestos de desdém, você lança para ele um olhar firme e amistoso, estimulando-o a falar com um ligeiro aceno afirmativo de cabeça.

Quando o outro termina sua exposição, você educadamente pede a palavra. Nesse momento, duas boas surpresas: em primeiro lugar, você encontrará um lugar, você encontrará um canal de comunicação livre e receptivo, em vez da irritação de antes, em segundo lugar, você descobrirá que, ao ouvir a argumentação do outro com respeito e atenção, acabou o percebendo que boa parte dela fazia sentido. Moral da história dois mais dois dá cinco, não dá mais quatro, pois a união de duas idéias vai gerar um terceiro caminho positivo.


 

O pior surdo; quatro razões por que não ouvimos bem:

"Já nascemos berrando e nunca mais aprendemos a ouvir."

Acreditamos que o bom comunicador é aquele que fala mais.

Ouvir dá trabalho, exige atenção focada: como temos paciência nem concentração, interrompemos, nos antecipamos, achamos que já sabemos o que o outro vai dizer.

Nossos filtros, aqueles paradigmas que vêm da formação pessoal, distorcem o que ouvimos.

Flexibilidade: Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as idéias do grupo, e sempre se refere ao seu desempenho como em um todo, á minha equipe o fez e executor.

Orienta: dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe, é passar o seu conhecimento e também receber de sua equipe.

Amigável: é uma pessoa que dentro de uma ética profissional, apóia e defende os interesses de sua equipe.

Responsabilidade: Delega aos seus liderados, responsabilidades e os orienta a tomar iniciativas e resolver problemas, dentro de suas determinadas funções.

Muitos não gostam dessa linha de procedimentos utilizados como liderança, mais por outro lado já é comprovado que lidera com conhecimento, e trabalhar junto com a equipe, só trás resultados positivos para o mundo dos negócios. Uma liderança orientadora é uma liderança que sabe o seu objetivo.


 

5.21 COMUNICAÇÃO INTERNA


 

 

Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público.
      Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste público interno) e a comunicação ascendente, que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação.   Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação.     Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização).
      Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste público interno) a comunicação ascendente, que estabelece o feedback instaura uma efetiva comunicação.
            Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o Desenvolvimento.
           Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma hierarquia rígida e autoritária.
      Há uma bibliografia disponível neste site sobre o tema (menor do que se deveria esperar, dada a importância desta modalidade de comunicação) e é possível, ainda, consultar alguns artigos, de autoria de profissionais atuantes no mercado.

O discurso empresarial, inclusive o de executivos de comunicação de organizações de prestígio, continua proclamando a excelência em comunicação, mas, na verdade, ainda há muitos desafios a vencer. A comunicação interna permanece marcada pelo autoritarismo e muitas empresas preferem a manipulação à transparência na relação com seus públicos prioritários.


 

 

 

 

 

 

 

 

 
6. Recursos Humanos

 
A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser funcionário da organização e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de recursos humanos tem outras funções.

 
6.1 Planejamento

 
Planejamento não se refere a decisões futuras, pois isto não existe, decisões são sempre tomadas no presente. Ele é executado no presente: seus resultados é que se projetam no futuro. Todo plano requer um prazo para sua implantação. Se não planejarmos no presente, condições de implantarmos o que desejamos no futuro.
Segundo Peter Drucker, (Heiborn, 2003) como qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade.

 

 
6.2 Recrutamento e seleção

 
Uma característica do recrutamento é a convivência de se efetuá-la em uma unidade central prestadora de serviços. Temos as seguintes vantagens nessa centralização: especialização das pessoas que executam o serviço, assegurando, em principio, maior eficiência; maior aproveitamento do tempo de pessoas especializadas, uma vez que, servindo a muitas unidades e executando sempre as mesma atividades, elas podem aproveitar melhor o tempo e ampliar suas experiências nesse tipo de serviço; o chefe de um órgão operacional, como produção ou vendas, deixa de se preocupar com essas atividades, concentrando-se nas atividades do seu órgão; e maior facilidade do controle da atividade. Trata-se de um passo à frente na divisão de trabalho.
Em relação aos serviços de recrutamento e seleção feita pelo gerente de recursos humanos, podemos acrescentar ao que já foram assinaladas em caráter genérico, as seguintes vantagens adicionais para a existência da unidade central: o conhecimento das características e qualidades normalmente desejadas pela alta administração da empresa para seus empregados, fortalecendo, dessa forma, risco, de nepotismo e da criação de "feudos" que certamente ocorreriam se a atividade fosse descentralizada; a facilidade de intercâmbio com outras empresas para recrutamento e seleção, por meio dos contatos profissionais dos especialistas das empresas.

 

 

 
6.3 Treinamento e desenvolvimento

 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridade. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.
Em que consiste o treinamento, as empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior resultados melhor.
A qualidade e a consistência da administração de qualquer empresa são o seu maior patrimônio, o qual precisa ser desenvolvido. O administrador desenvolve-se por meio das suas próprias experiências no trabalho e fora dele e são desenvolvidos pela forma como seus atuais e antigos chefes lidaram com eles.
Desenvolvimentos para executivos é um programa destinado à forma os futuros administradores de alto nível da empresa, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de executivos de alto gabarito que não cuidam dos demais programas de treinamento. O público-alvo é executivo de alto potencial que parecem ter condições de assumir posições de alta responsabilidade.

 
6.4 Avaliação de desempenho

 
Informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho.

 
6.5 Higiene saúde e segurança

 
Proteção das pessoas que trabalham para a organização e, em certos casos, de seus familiares.

 

 
6.6 Administração de pessoas

 
Realização de atividades de natureza burocráticas, como registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras.

 

 
6.7 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

 
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.
Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja feito pelo órgão de RH, o problema de antecipar sua quantidade e qualidade necessárias a organização é extremamente importante. Na grande maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada mão de obra(pessoal diretamente ligado a produção industrial ) é desenvolvido em nível operacional e a curto e a médio prazos pelo órgão responsável por planejamento e controle da produção (PCP). Este órgão, ao programar a produção desdobra-a em programação de maquinas e equipamentos, programação de matérias e programação de mão de obra direta envolvida na produção. È dada ênfase ao volume da mão de obra direta para cumprir os programas de produção da empresa, que, quando muito fazem anotações no rodapé de seus planejamentos orçamentários sobre a necessidades de substituição e de aumento e pessoal indireto para justificar certos aumentos de verbas orçadas. Essas praticas muitas vezes, são baseadas em critérios vagos e genéricos. Outras vezes, o planejamento de pessoal é atribuído ao órgão de organização e métodos - O & M – principalmente quando se trata de pessoal d escritório ou em organizações prestadoras de serviços como os bancos. Todavia, seja o órgão de PCP ou – O & M – ou seja lá o que for – o planejamento de Rh é elaborado por critérios de racionalidade estritamente técnica e de abordagem meramente quantitativa . Ainda mais : o órgão de ARH nem sempre participa da sua elaboração e reabre os seu resultados como favas contadas.

 
6.8 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Existem modelos de planejamentos de Rh que exigem a participação do órgão de ARH, que veremos a seguir. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados setores da organização

 
6.9 MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO
Esse modelo baseia-se na procura estimada do produto: as necessidades de RH são dependentes da procura estimada do produto. A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e volume de procura de produto é influenciado por variações na produtividade, expansão de tecnologia e disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta d recursos humanos da organização. Se houver um acréscimo de produtividade decorrente da expansão e ou mudança tecnológica, haverá uma redução das necessidades de RH por unidade adicional de produto.
Esse acréscimo de produtividade poderá também provocar uma redução de preço do produto de tal maneira que um possível aumento de vendas poderá aumentar as necessidades de Rh dependerá tanto de magnitude desse aumento como da elasticidade do preço do produto no mercado.

 
6.10 MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS:
Este modelo está voltado mais para o nível operacional da organização. É uma técnica de planejamento de RH utilizada em muitas empresas americanas de grande porte. O método de planejamento consiste em:
  1. Selecionar um fator estratégico para cada área funcional da empresa , isto é um fator organizacional cujas variações afetem proporcionalmente as necessidades de mão de obra ( exemplo : nível de vendas , capacidade de produção , plano de expansão etc.)
  2. Determinar os níveis históricos e futuro apresentados em cada fator estratégico
  3. Determinar os níveis históricos de mão –de- obra por área funcional
  4. Projetar os níveis futuros de mão – de – obra para cada aérea funcional correlacionados com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente

    6.11 RECRUTAMENTO DE PESSOAL
    Os indivíduos e as organizações estão engajados em um continuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações informando – se e formando opiniões a respeito delas as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. Do ponto da organização, o processo de atração e escolha não é simples.
    O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização . É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção : a função do recrutamento é de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica para seu funcionamento adequado
    O recrutamento consiste a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer as organização um numero suficiente de pessoas entre quais possivelmente aquelas necessárias a organização para consecução dos seus objetivos . É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos , dentre os quais serão relacionados os futuros participantes da organização . Nesse sentido, o recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia mais ainda é uma atividade de comunicação com ambiente externo

    6.12 FONTES DE RECRUTAMENTO
    O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos em sua totalidade dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O problema básico de recrutamento e diagnosticar e localizaras as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem especialmente para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão técnicas de recrutamento.
    A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidade de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. A identificação a escolha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma da maneiras pela qual a ARH pode:
  • Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de candidatos triados para seleção, bem como a proporção de candidatos empregados e admitidos.
  • Diminuir o tempo do processo de recrutamento.
  • Reduzir custo operacional de recrutamento através da economia na aplicação de suas técnicas.
    Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a organização exigirá dos candidatos é necessário dois tipos de pesquisa: a pesquisa interna e a pesquisa externa

    6.13 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO:
  • É mais econômico
  • É mais rápido
  • Apresenta maior índice de validade e segurança
  • É uma fonte poderosa de motivação para os empregados
  • Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal
  • Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal





    6.14 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO:
  • Exige que novos empregados tenham condição de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá se a organização realmente não oferecer























    7. CONCLUSÃO

    Por fim conclui-se que o Papel do Gerente é de suma importância para qualquer organização líderes não resolvem problemas ; eles o previnem. Líderes olham para frente , pois precisam ser capazes de ver como algum problema atual pode ser eliminado no futuro.
    Liderança não é uma recompensa; é um constante desafio. Liderança é ação
    Gerentes, supervisores e cargos de chefia são contratados por uma única razão; para resolver problemas.
    Gerentes olham para trás ; eles precisam coletar os fatos para resolver os problemas existentes e que começaram no passado
    Visando formar e manter equipes altamente motivadas e energizadas, um líder precisa aprender a enxergar "além dos olhos", ele precisa, como assim dizer: "conhecer a alma" dos seus colaboradores e através destas informações, aprender a focar individualmente e como grupo as competências que otimizam resultados significativos para uma empresa.
    A MOTIVAÇÃO é, na verdade, um processo contínuo, envolvendo elementos psicológicos e fisiológicos, individuais e ambientais, conscientes e inconscientes, que desempenham papel muito importante no comportamento das pessoas.

    DE TUDO FICARAM 3 COISAS:

    A certeza de que estamos começando,
    A certeza de que é preciso continuar,
    A certeza que podemos
    Ser interrompidos antes de terminar.
    Fazer da interrupção um caminho novo,
    Fazer da queda um passo da dança,
    Do medo uma escola,
    Do sonho uma ponte, da procura um encontro,
    E assim terá valido a pena existir!






    Bibliografia

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